Waar hoort market development thuis in de organisatie?

Nabijheid tot sales is zowel de waarde als het risico.

Business development heeft nabijheid tot sales nodig om relevant te blijven: je moet weten welke accounts ertoe doen, wat het team in de markt hoort en welke proposities aanslaan. Zonder die connectie wordt research academisch en outreach generiek. De functie produceert dan wel activiteit, maar geen pipeline die sales als de hunne herkent.

Diezelfde nabijheid is ook het risico. Wanneer business development rapporteert aan de salesmanager van het kwartaal, verschuift de agenda naar de deal die toevallig deze week steun nodig heeft. Het langetermijnwerk — market mapping, accountselectie, multi-touch ontwikkeling van toekomstige kopers — is altijd het eerste dat wordt opgeofferd, omdat de waarde daarvan zichtbaar wordt in kwartalen, niet in weken.

Geef market development een eigen mandaat binnen het commerciële model.

De meest duurzame constructie behandelt Market Development als een aparte discipline binnen het Commercial Operating Model. Het functioneert met een eigen mandaat op gedefinieerde segmenten, maar is via gestructureerde overdrachten en de Continuous Improvement Loop verbonden aan sales. Het is geen junior verlengstuk, maar een strategische motor voor groei.

Deze positionering geeft antwoord op de praktische vragen die een operating model moet beslechten: wie bepaalt welke accounts worden ontwikkeld, wanneer een account verhuist van development naar actieve sales, en welke informatie daarbij moet worden overgedragen. Als die regels er zijn, versterkt specialistische capaciteit het sales team in plaats van ermee te concurreren om aandacht.

Stem de capaciteit af op de markt, niet op de beschikbare headcount.

Hoeveel development-capaciteit een markt nodig heeft, hangt af van hoe er wordt gekocht. In specialistische sectoren met lange cycli en weinig accounts presteert een klein team dat diepgaand en geduldig werkt beter dan een groot team dat vluchtige outreach doet. In snellere markten tellen volume en reactiesnelheid zwaarder, en verschuift de balans naar kwalificatie en snelheid.

De cruciale vraag is niet hoeveel mensen men kan missen, maar welk volume aan kwalitatieve gesprekken het salesplan vereist en welke Sales Capacity nodig is om dit te realiseren. Begroten vanuit die noodzaak onderscheidt een robuust Commercial Operating Model van organisatorisch toeval.

“De omvang van de development-functie moet voortvloeien uit het koopritme van de markt, niet uit de capaciteit die toevallig over was.”De Grijff · Commercieel uitgangspunt

Leg het mandaat vast voordat je de functie laat groeien.

Voordat je business development-capaciteit toevoegt, moet je opschrijven wie waarover gaat, welke segmenten en accounts worden bediend, hoe de overdracht naar sales verloopt en hoe succes wordt gemeten buiten de directe afspraken om. Een mandaat op één A4 voorkomt de meest voorkomende fout: een nieuwe collega die een jaar lang doet wat de luidruchtigste aanvraag van de week eiste.

Evalueer het mandaat twee keer per jaar tegenover de pipeline die het daadwerkelijk heeft opgeleverd. Waar market development, sales en het operating model elkaar versterken, wordt groei een kwestie van capaciteit toevoegen aan een systeem dat al werkt. Het ontwerpen van dat systeem — positionering, mandaat, overdrachten en capaciteit — is precies wat een Commercial Operating Model-traject aanpakt.